Wat is weerstand eigenlijk? Hoe ga je ermee om? Wat kunnen we ervan leren? Hierover praat Robert Tekke met twee pioniers. Hun conclusie: neem de tijd, word het eens over nut en noodzaak en blijf nieuwsgierig.

Robert Tekke, de auteur van dit stuk, is gek op transities en momenteel werkzaam bij de provincie Zuid-Holland. Voor dit artikel gaat hij in gesprek met Arie van den Berg – ondernemer, agrariër, oud-bestuurder bij een waterschap en pionier in de biologische landbouw – en met Soet Huijbregts – pionier in andere vormen van samenwerking, die graag werkt aan schurende vraagstukken, momenteel programmamanager voor Nationaal Park Hollandse Duinen.

‘Ik deed heel weinig als bestuurder: ik gaf ruimte en de weerstand werd bespreekbaar.’ We zitten net vijf minuten aan de keukentafel bij Arie van den Berg en direct komt de eerste les al voorbij. Onze belangrijkste conclusie is dat je met een begrip als weerstand weinig kan als je er niets mee doet. Weerstand hoort bij veranderen, ondernemen en pionieren. Weerstand gaat vooral over hoe je ermee omgaat. Dat je het bespreekbaar maakt of soms negeert en een ander pad kiest. Weerstand geeft noodzakelijke schurende momenten in processen van verandering. Momenten die uitnodigen tot nieuwsgierigheid, tot proberen te begrijpen en tot zelfreflectie. Achter iedere weerstand zit een verhaal.

Spelen met weerstand: het belang van perspectief

Weerstand is inherent aan verandering en kent vele gedaantes. Van boos zijn, ‘ja maar’ roepen, vertragen en verdraaien tot volledige apathisch zijn en nergens meer op reageren. Dat is in transities niet anders. De weerstand lijkt zich meestal te richten op wereldbeelden en beleid, maar uiteindelijk gaat het in onze beleving vaak om een persoonlijk gevoel van ongemak, onzekerheid, gebrek aan perspectief, of verlies of verandering van werk en inkomen. Arie: ‘In transities zie je vaak een groot verhaal. Vergezichten. Dat is lastig te overzien en geeft onzekerheid. Mensen gaan in de weerstand. Niet alleen vanuit eigenbelang, ze kunnen vaak niet overzien wat het voor hen betekent. Ze willen het begrijpen, maar kunnen het niet pakken.’ Dat betekent ook iets voor bestuurders. Arie: ‘Mensen hebben behoefte aan perspectief en richting. Dat biedt inzicht in de keuzes die je zelf kan maken. Dat geeft misschien onrust en onzekerheid, maar ook houvast voor je eigen handelen. Ontbreken van dat perspectief leidt altijd tot weerstand. En dan hebben bestuurders een belangrijke rol: verbinden en richting geven.’ Soet geeft aan dat ze daarom ook altijd nut en noodzaak bespreekbaar maakt: ‘Vaak onderschrijven mensen het hogere doel, zeker als het de samenleving verder helpt. Maar ze kunnen niet overzien wat dat voor hen gaat betekenen of welke rol zij daarin kunnen vervullen.’ En vergeet hierbij de geschiedenis niet. Soet: ‘Jij kan oprecht, transparant en met goede intenties het gesprek aangaan, maar jij staat ook voor de geschiedenis en beeldvorming rondom jouw bedrijf of organisatie. Alleen dat kan al een belangrijke reden zijn waarom mensen in de weerstand gaan.’

Hoe ga je om met weerstand vanuit verschillende posities?

Transities betekenen vaak een fundamenteel andere manier van denken, doen en organiseren. Als je daarmee begint te experimenteren, zit de bestaande orde daar vaak niet op te wachten. Het raakt organisaties, belangen, inkomsten, netwerken die graag nog even doorgaan op de ingeslagen weg. Deze weerstand wordt regelmatig ervaren. Arie: ‘De biologische landbouw was een aantal jaren geleden niet iets waar ze bij Land- en Tuinbouworganisatie Nederland (LTO) veel aandacht aan wilden besteden. Het paste niet in het beleid en de gewenste schaalvergroting. Ik voelde weinig ruimte om met de biologische landbouw aan de slag te gaan, om dit verder te ontwikkelen, kennis hierover op te doen en dit te organiseren. Dat probeer je een paar keer, je gaat gesprekken aan en steeds voel je dat het niet gaat werken. Daar moet je als pionier of koploper dan ook niet te veel energie insteken. Je moet dan je eigen pad kiezen, aan de slag met je eigen ideeën en met mensen die deze ideeën delen.’

Als koploper

Duidelijk is dat je zelf aan de slag moet gaan als je iets wilt veranderen en je dat doet met mensen die dezelfde toekomstvisie delen. Arie: ‘Toen ik merkte dat binnen LTO nog onvoldoende ruimte was voor de biologische landbouw, ben ik gaan samenwerken met anderen die ook in deze vorm van landbouw geloven. Nu we vele jaren verder zijn, zie je dat er veel meer ruimte is om hierover te praten. Ook in de stikstofdiscussie. Er is nu wel interesse in onze manier van denken en landbouw bedrijven.’ Overigens bleef Arie al die tijd wel zijn relatie met mensen bij LTO onderhouden. Ook bleef hij de ervaringen en inzichten van biologische boeren uitdragen. Soet vult aan: ‘Bij organisaties werken bijna altijd ambtenaren of medewerkers die openstaan voor andere denkbeelden. Die zoek ik altijd op en neem ik mee in de ideeën en ontwikkelingen. Zodra er ruimte ontstaat om te veranderen, zijn dat vaak degenen die de verandering van binnenuit bespreekbaar maken. Veel overheidsbeleid richt zich dan ook terecht op de koplopers in een transitie.’ Soet benadrukt dat ook de verliezers, zij die niet meekunnen of -willen in de transitie, niet vergeten moeten worden: ‘Waardeer hun bijdrage en zorg dat ook zij een perspectief hebben.’

Als bestuurder

Arie was als bestuurder van het Hoogheemraadschap van Delfland verantwoordelijk voor de aanpak van wateroverlast. Na hevige regenval en veel wateroverlast in het Westland ontstond er behoorlijke spanning tussen het waterschap, de gemeente en de tuinders over de aanpak en de hoge kosten. Als nieuwgekozen bestuurder voelde Arie dat er iets moest gebeuren: ‘De relatie was niet goed, de stap naar de rechter was gezet en alles leverde weerstand op. Ik voelde dat er behoefte was aan andere gesprekken en ook aan andere manieren om wateroverlast te voorkomen. Ik besloot vooral ruimte en richting te geven. Volgens mij waren de belangen verenigbaar. Maar dat moesten we samen gaan ontdekken.’ Soet was degene die hiermee verder ging: ‘De ruimte die we kregen was belangrijk. Ruimte om anders te denken, maar ook ruimte in de tijd: het hoefde niet morgen af. Hierdoor kon ik de weerstand bespreekbaar maken. Dat gebeurde ook bij de gemeente. Arie heeft gesproken met de betrokken wethouders. Zij gaven ruimte en durfden om te gaan met de onzekerheden. We wisten toen niet waar we zouden uitkomen.’ Arie: ‘Ik heb bewust het hoe niet ingevuld. Dat gebeurt vaak te snel. Ik vond dat we dat samen moesten gaan vormgeven. Met het resultaat ben ik nog steeds tevreden. Het heeft de basis gelegd voor echte samenwerking tussen waterschap, gemeente en tuinders. Wat ik heel mooi vind, is dat door innovaties, zoals het vasthouden van water in gietwaterbassins, ook de tuinders een rol hebben gekregen in het voorkomen van wateroverlast.’

Als trekker

Soet mag vaak aan de slag als de weerstand er al volop is. Zij geeft aan dat ze regelmatig gebruikmaakt van de denkwijze van de Mutual Gains aanpak. ‘Ik begin altijd met gesprekken met alle belanghebbenden. Ik bereid me goed voor en heb nut en noodzaak scherp. Het waarom. Ik ben alert op aannames en vraag altijd door. Als ik bijvoorbeeld merk dat er sterk getwijfeld wordt aan nut en noodzaak of de onderbouwing daarvan, dan wordt dat een belangrijk onderdeel van het vervolgproces. Door Joint Fact Finding kom je met elkaar stapsgewijs tot consensus over de feiten.’ Tijd blijkt ook een belangrijke factor bij het omgaan met weerstand. Soet: ‘Het moet vaak snel, maar ik benadruk altijd dat tijd nemen aan het begin van het proces van groot belang is. Mensen hebben tijd nodig om elkaar echt te begrijpen, elkaars belangen te zien, het verleden bespreekbaar te maken, een ander toekomstpad voor zich te zien, dingen te laten bezinken, met hun achterban te overleggen, zich tot een verandering te verhouden.’

Mutual Gains Approach (MGA)

Dit is van oorsprong een Amerikaanse aanpak (Harvard). De deelnemers creëren samen een oplossing die niemand op basis van het uitwisselen van standpunten zou verzinnen. De gezamenlijk gevonden oplossing heeft meerwaarde omdat het resultaat tegemoetkomt aan de meeste individuele belangen. In plaats van de verdeling van de taart, staat het vergroten ervan voorop. De methode is gericht op consensus in plaats van compromissen.

Enkele principes zijn:

• • • • Zorg dat je bekend bent met de belangen van de andere partijen.
      • Stimuleer Joint-Fact-Finding – gezamenlijk onderzoek.
      • Altijd navragen, niets aannemen.
      • Neem verantwoordelijkheid, geef fouten toe en deel macht.
      • Blijf te allen tijde geloofwaardig.
      • Focus op het bouwen van duurzame relaties.

Benut de ervaring van pioniers

Dit essay doet eigenlijk geen recht aan onze gesprekken. Er kwamen zoveel mooie voorbeelden en wijze lessen voorbij. De afdronk is dat weerstand een intrinsiek onderdeel is van transities die de gebruikelijke manier van doen en denken ter discussie stellen. Maar ook dat weerstand als begrip iets is waar je niet veel mee kan als je er niets mee doet. Je ervaart het, je voelt het en je moet er iets mee. Vaak is weerstand een waardevol vertrekpunt van dialoog. Soms is weerstand – zeker als die weerstand leeft bij de georganiseerde bestaande orde – het teken om samen met anderen de toekomst te gaan vormgeven. Wij zien dit als een vingeroefening. De wijsheid van ervaren koplopers en pioniers is essentieel voor transities. Hun ervaringen en lessen worden nog te weinig benut. Iedereen die aan de slag gaat met complexe transitievraagstukken adviseren we: neem de tijd om dit soort gesprekken te voeren. Dit zorgt dat je meervoudig gaat luisteren en oprecht nieuwsgierig wordt. Weerstand blijkt dan vaak een illusie.

Geraadpleegde bronnen
Evers, F., Susskind, L. (2009). Het kan wel. Maurits Groen Milieu en Communicatie.

Navigeer hieronder naar de andere artikelen.