Wat gebeurt er als we regels en protocollen van het systeem tijdelijk loslaten? Wat voor spanning roept dat op en wat voor ruimte? De auteurs gaan met elkaar in gesprek over de weerstand die zij ervaren in hun onderlinge samenwerking. Ze ontmoeten elkaar bij de (fictieve) relatietherapeut.

Als veranderkundige en lector Change Management aan De Haagse Hogeschool onderzoekt Jacco van Uden wat organisaties kunnen leren van de kunsten. Zijn er manieren om de vanzelfsprekendheden in het managementdenken weer vloeibaar te maken? Performance-kunstenaar Marjolijn Zwakman onderzoekt binnen dat lectoraat wat ‘de kunst’ het vakgebied verander- en organisatiekunde kan meegeven aan inzichten en handvatten. Zij heeft veel ervaring met collectief leren en met werken vanuit intrinsieke motivatie, waarmee je samen al doende ‘wat geleerd wordt’ ontdekt en creëert.

‘Je voelt weerzin, Jacco ’
‘Weerstand.’
‘Weerstand, sorry, vertel.’
‘Laat ik beginnen met zeggen dat ik weerstand als concept en als maatschappelijk fenomeen heel erg kan waarderen. Als ik als veranderkundige de vraag krijg hoe men – meestal het management – kan omgaan met weerstand tegen verandering, probeer ik de boel om te draaien. Ik stel dan dat weerstand vaak hartstikke nodig is. Geen elektrische stroom zonder weerstand. Of probeer maar eens zonder weerstand de winter door te komen. Zonder weerstand wordt niets geremd en zou de wereld een puinhoop worden. Wat je ook vaak ziet is dat mensen die niet vóór verandering zijn, iets hebben uit te leggen. Hun gedrag wordt gepathologiseerd. Verandering is de norm, wie daar niet in mee gaat is behoudzuchtig, eenkennig, heeft angst voor het onbekende, enzovoort. Die omkering van de bewijslast vind ik merkwaardig. Komt bij dat …’

‘Wat heeft dit te maken met hoe het loopt tussen jou en Marjolijn?’
‘Ja sorry, laat het duidelijk zijn dat ik niks tegen weerstand an sich heb. Sterker nog, je zou kunnen zeggen dat de keuze om te werken met Marjolijn een vorm van georganiseerde weerstand is. Ik wilde heel graag met Marjolijn werken omdat zij als kunstenaar een manier van denken en werken vertegenwoordigt die, nou ja, weerstand biedt aan de bedrijfskundige logica waar veel op af te dingen is. Op papier klopt
de samenwerking helemaal.’
‘Maar in de praktijk …’
‘… is het vaak hard werken. En ervaar ik zelf dus ook regelmatig weerstand.’

‘Marjolijn?’
‘De grap is dat ik erop heb aangestuurd dat Jacco het werken met mij als officieel werk ging zien. Onze eerste afspraken hadden we in een villa midden in een bos waar ik op dat moment woonde. We dansten door de kamer, maakten wilde plannen om daar met groepen te werken en wandelden in de natuur. Voor mij was dat meteen al “serious business”. Ik ben performancekunstenaar en mijn projecten starten vanuit persoonlijke ontmoeting en gedeelde fascinaties. Maar ik kreeg het gevoel dat het voor Jacco vooral een verademing was om daar te zijn, even weg uit zijn drukke leven, inspiratie opdoen en weer naar huis. We hebben daar toen een mooi gesprek over gehad. Ik werk nu in de context van zijn lectoraat en ben daarmee terechtgekomen in het domein waar Jacco “heer en meester” is en ik ”de gast”. Toen ik hem destijds zei dat het belangrijk voor me was om niet “de vrijblijvende inspiratie” te blijven, had ik er nog niet bij stilgestaan wat het met ons
contact en onze samenwerking zou doen als hij mijn baas zou worden.’
‘Je ervaart het nu als een ongelijkwaardig contact, bedoel je?’

‘Ongelijkwaardig niet, wel ongewis. Het is welkom wat ik inbreng, tegelijkertijd lijkt het een gevaar te zijn. Als we bijvoorbeeld werken met een groep en Jacco een onderdeel dat we geven niet meer cognitief “op een rijtje krijgt”, slaat het enthousiasme van zijn kant om in weerstand.

‘Wat hoor jij hierin, Jacco?’
‘Ik denk dat ik wel snap wat Marjolijn bedoelt. Maar ja, wat moet ik? Bij het lectoraat Change Management stellen we dat wezenlijke transities van ons vragen dat we de vanzelfsprekendheden in het managementdenken weer vloeibaar maken. Dat geldt zeker voor duurzaamheidstransities, waar het tweaken van het bestaande systeem vaak niet afdoende is. Een werkelijk andere blik op hoe de boel te organiseren, gaat niet uit het eigen vakgebied zelf komen. We zullen ons licht moeten opsteken in andere domeinen. En ja, ik ben er nog steeds van overtuigd dat de kunsten een waardevolle inspiratiebron voor organisatievernieuwing vormen. Maar je moet die andere blik wel aan de praat zien te krijgen. Concreet: als we lessen willen trekken uit de kunstwereld, dan moeten we die weten te verbinden aan onze dagelijkse praktijk. We moeten wel in het ‘snapvermogen’ van de workshopdeelnemers blijven. Als ze denken: leuk en aardig, maar dit is kunst, dit heeft niks met mijn dagelijkse realiteit in de duurzaamheidstransitie te maken, dan breekt het lijntje. Dan haken mensen af. Dáár ben ik waakzaam op, ik voel daar een verantwoordelijkheid.’

‘Marjolijn, voel jij die verantwoordelijk ook?’
‘Ik benader deelnemers als medeonderzoekers op een manier dat “wat geleerd wordt” al doende ontdekt en gecreëerd kan worden. Ik ken collectief leren en het lijf inzetten in mijn vak als iets vanzelfsprekends, al spelend en makend ontdek je met elkaar waar de performance over zal gaan. Als ik de parallel trek naar de manier van leren die ik ken uit businessonderwijs en uit workshops geven in organisaties, zie ik dat het er daar anders aan toe gaat. Docenten en begeleiders leggen bijvoorbeeld de lesstof vast en deelnemers bepalen van tevoren leerdoelen. Dat levert een heel specifieke verhouding op tot leren, verantwoordelijkheid nemen en tot elkaar als groep. Er is iemand, de docent of workshopbegeleider, die het “ene juiste antwoord” lijkt te hebben. De toewijding en betrokkenheid van de deelnemers op hun eigen leerproces lijkt in die verhouding meer buiten henzelf komen te liggen.’

‘Jacco?’
‘In zekere zin gebeurt in dit gesprek in het klein wat er bij organisatieverandering in het groot ook gebeurt. Verandering, dingen voor elkaar willen krijgen, weerstand – het is een balanceeract. Voor alle duidelijkheid, ik werk niet voor niks met Marjolijn. Ik sla aan op zaken als collectief leren, lijflijke benaderingen en mensen als medeonderzoekers betrekken. Maar het totaalpakket kan ook te veel van het goede worden. Marjolijn en ik willen stappen zetten, maar als veranderkundige ben ik wel heel alert op hoe groot die stappen kunnen zijn. Te grote stappen is vragen om weerstand…’

‘Je begon dit gesprek met te stellen dat je niks tegen weerstand hebt …’
‘Laat me ‘m even afmaken. Ik vind niet dat je weerstand moet pathologiseren. Maar laten we ook niet de weerstand gaan zitten vieren. Ik hoor mensen zeggen: zonder wrijving geen glans! of onder druk wordt alles vloeibaar! Nou, ik help het je hopen. Mijn ervaring is dat wrijving voor brandwonden zorgt en dat onder druk dingen vooral breken. Weerstand ontmoeten we niet alleen bij concrete plannen waar mensen tegen zijn. Duurzaam is prima, maar ik moet er geen last van hebben!, zeg maar. Weerstand kan ook in het open veld ontstaan, als niet duidelijk is hoe en wat. En daarin zit wel het risico in het werken met Marjolijn. Hoeveel openheid kunnen professionals aan als ze niet als kunstenaar zijn geschoold? Doen we niet een te groot appèl op ze?’

‘Misschien heeft Marjolijn gelijk en ben ik te nadrukkelijk bezig met voorkomen dat we uit de bocht vliegen. Paternalistisch naar de deelnemers misschien ook wel. Zit nu even hardop te denken, hè, maar is mijn eigen anticiperen op de weerstand van anderen ook geen vorm van weerstand? Zit ik met mijn goedbedoelde weerstandsmanagement de verandering niet in de weg?’
‘Marjolijn?’
‘Jacco en ik hebben een compleet andere aangeleerde verhouding tot weerstand, waar we denk ik onbewust van uitgaan. Op de toneelschool moesten we in de les een ochtend op een smalle sokkel staan totdat je eraf viel, een klasgenoot sprong eens als een moderne Icarus van een ladder en brak zijn arm, ik deed een performance waaraan ik een strafblad overhield. Allemaal voorbeelden van acties die weerstand opriepen, van de zwaartekracht, het lichaam, de geldende norm. Ik werd als student geprezen als ik weerstand aanging. Dan kan er glans ontstaan. Als Jacco en ik als workshopbegeleiders zelf de weerstand bevechten, zullen we dat gevecht ook altijd blijven oproepen.’

‘Maar jij wil toch ook op de deelnemers aansluiten?’
‘Ik wil op de ander aansluiten door onze weerstanden te onderzoeken en te thematiseren. Zodat ik en de ander gaan inzien vanuit welke aannames we kijken, en zo de kans krijgen daarachter iets nieuws te
ontdekken. Lessen of inzichten die niet van mij komen, niet van de ander, maar die tussen ons ontstaan. En geloof me, dat is voor mij net zo spannend als voor Jacco en de deelnemers, je bent afhankelijk van ieders intrinsieke motivatie, anders is dit veel te onaantrekkelijk. Dat is een veel kwetsbaarder verhouding dan deelnemers aan de hand nemen en zeggen “Ik weet het” of “Ik doe mijn ding, wat jij ermee doet:
I don’t care”. Je opent een ruimte en organiseert de voorwaarden dat er “iets” kan gebeuren, maar wat er gebeurt en wat je leert ontstaat in het moment. Er zijn geen garanties, dat is spannend.’

‘Jacco en Marjolijn, met het oog op de tijd moeten we afronden. Zullen we in de sessie van volgende week kijken hoe jij, Jacco, het beeld dat Marjolijn schetst – dat van het openen van een ruimte waarin bijzondere dingen kunnen gebeuren – kan vasthouden als het allemaal heel spannend wordt? Als de rauwe weerstand erdoorheen schijnt, zeg maar?

Navigeer hieronder naar de andere artikelen.