Hoe ga je als middelgrote gemeente – beleidsmaker en belanghebbende – om met weerstand bij het realiseren van je duurzaamheidsambities? In dit artikel bespreken de auteurs verschillende aanpakken om samen te werken aan de transitie naar een duurzame toekomst.

Samen met Greenport West Holland gaven Armand van Oostrom vanuit De Haagse Hogeschool en Ron Schipper vanuit gemeente Waddinxveen sturing aan een project naar (het hergebruik van) reststromen vanuit de glastuinbouw en bomenteelt dat werd uitgevoerd door studenten van De Haagse Hogeschool. Momenteel werken Armand en Ron samen om vorm te geven aan het betrekken van stakeholders bij de duurzaamheidsopgaven in de gemeente Waddinxveen.

Weerstand als essentiële indicator

Als je op weerstand stuit, dan weet je dat je de essentie van het proces te pakken hebt, aldus Michael Hammer, goeroe van de managementstroming Business Process Reengineering (BPR), die in het laatste decennium van de vorige eeuw furore maakte met zijn artikel in de Harvard Business Review (Hammer, 1990). Daarin beschreef hij BPR als een methode die ieder bedrijfsproces onder de loep neemt om de volledige organisatie te herstructureren. Daarmee definieerde hij weerstand als een essenti.le indicator om te bepalen of de (proces)verbeteringsaanpak effectief is. Naast de genoemde functie van weerstand, zag hij weerstand vooral als iets dat zo snel mogelijk moest worden weggenomen: weerstand was een sta-in-de-weg op het pad naar radicale verbetering. Afgezien van de kritiek op BPR (te gefocust op efficiëntie in plaats van op effectiviteit), rijst de vraag of Hammers opvatting van omgang met weerstand passend is bij problemen en een omgeving die complex zijn, zoals bij duurzaamheidstransities (bijvoorbeeld energietransities).

Transitie is complexer dan procesverbetering

BPR, en daarvan afgeleide aanpakken, worden vooral binnen organisaties toegepast, en soms tussen organisaties. Bij duurzaamheidstransities zijn meerdere actoren betrokken. Bij gemeenten gaat het dan niet alleen om de gemeentelijke organisatie, maar ook om de volksvertegenwoordiging (gemeenteraad), inwoners en inwonerscollectieven, het bedrijfsleven en belangenorganisaties (zowel van het bedrijfsleven als van milieuorganisaties). Inwoners en ondernemers zijn, naast divers, ook nog eens omvangrijk in volume, wat hun betrokkenheid extra complex maakt. Bij de BPR-aanpak analyseer je knelpunten en breng je deze terug naar een aantal kernoorzaken (root causes). Daarbij maak je een hi.rarchie in prioriteiten en afwegingen waarbij de leiding van de organisatie een doorslaggevende rol speelt. Waar BPR zich richt op processen, gaat het bij transities over systeemverandering. Hierbij is een systeem de samenhang tussen processen, mensen, sociale structuren enzovoort. In een transitie is een dergelijke manier van ordenen veel moeilijker dan in een proces: de samenhang tussen problemen en oplossingen onderling en de belangen zijn veel diffuser, net als de besluitvorming. Daarnaast spelen overwegingen op korte en lange termijn (en hun interactie) mee. Daarmee zijn transities complexer dan (proces)verbeteringen: weerstand is niet altijd even zichtbaar en daarmee is de indicatorfunctie minder prominent.

Zoek niet naar de weerstand, maar vergroot de kritische massa

Toen Ron als programmamanager Duurzaamheid aan de slag ging bij de gemeente Waddinxveen waren er wel ambities over duurzaamheid uitgesproken, maar weinig concreet geformuleerd. In ieder geval ontbrak het aan het omzetten van de ambities in concrete samenhangende plannen en acties. Maar er ontstond ook een lange zoektocht naar passende concepten om onze rol, ons denken en ons doen in transities om te zetten in duidelijk gedefinieerde, representatieve en meetbare variabelen. Het Amerikaanse organisatieadviesbureau McKinsey is de grondlegger van het innovatie strategie model ‘The Three Horizons of Growth’. Volgens McKinsey komt de spanning die bij de meeste organisaties ontstaat tussen langetermijnambities en middellange/ kortetermijnplannen als een confrontatie van horizonnen (horizon 1 en horizon 2), veel voor bij transities (Coley, 2009). Uit deze spanning ontstaat weerstand, in het algemeen in transities en met name in de maatschappij. In plaats van het opzoeken en elimineren van weerstand nam Ron het bouwen van een gemeenschap (community) als basis om de transitie vorm te geven.

De directe aanleiding voor deze werkwijze was de signalering begin 2020 dat de gemeente wel goede contacten met de samenleving heeft, maar dat die samenleving de duurzaamheidstransitie nog niet als haar vraagstuk beschouwt. Dat leidde tot inzicht: we moeten niet de weerstand tegen de transities en concrete plannen opzoeken, maar juist een grotere kritische massa bereiken die met elkaar een andere norm zet, zodat de transitie als een sneeuwbal steeds harder gaat rollen. De ‘kritische massa’ (de voorlopers/innovators) – zo’n 3% van de doelgroep die echt acties onderneemt – is nu niet voldoende om de andere norm te zetten. Daarvoor zal de meerderheid van de mensen (volgers) zich moeten aansluiten. Volgens Michael Hammer, één van de grondleggers van de BPR-methode, is weerstand niet zozeer een indicatie van succes, maar een reden om verder te bouwen aan die gemeenschap.

Interventies ontwikkelen op basis van een curve 

Derk Loorbach, directeur van DRIFT en een van de grondleggers van de transitiemanagement-aanpak als een nieuwe manier van het besturen van duurzame ontwikkeling, geeft de ontwikkelingen in een transitie weer in een curve, die de opkomst van het nieuwe en de ondergang van het oude systeem laat zien (Loorbach, et al., 2017). Het oude systeem voldoet steeds minder aan de huidige en toekomstige situaties en behoeftes, waardoor het in onbruik zal raken door destabilisatie en chaos. In de gemeente Waddinxveen bekijken we ontwikkelingen aan de hand van de curve en ontwikkelen we interventies op basis van de inschatting waar op de curve een transitie zich bevindt. Voor de transitie naar de circulaire economie zetten we in op ‘interventies’ (experimenteren, versnellen, laten ontstaan) omdat we die kritische massa nog moeten opbouwen. Voor klimaatadaptatie en biodiversiteit gaan we al meer naar lokale normen bij bijvoorbeeld nieuwbouw (maximaal 50% verharding). Dan sturen we dus op institutionalisering en stabilisatie (het nieuwe normaal).

Naast dit proces op macro- en mesoniveau, zijn er rond weerstand nog andere processen op microniveau. Daarbij spelen de kaders die door Stephen Covey (auteur van onder meer The 7 Habits of Highly Effective People) en diens zoon zijn uitgewerkt en toegepast een belangrijke rol: breid je cirkel van invloed uit en bouw aan vertrouwen.

Gedeelde verantwoordelijkheid

Het bouwen van de duurzaamheidsgemeenschap in de gemeente Waddinxveen is in volle gang. We merken al een aantal zaken op. Ten eerste is constructie van die gemeenschap niet de verantwoordelijkheid van Ron (alleen); diegenen die aan de community bijdragen, dragen ook eigen verantwoordelijkheid. We proberen dat te stimuleren (pionieren) door contact te leggen met verbinders; mensen met een relatief groot netwerk die van nature al gaan delen met hun omgeving en zo hun cirkel van invloed aanwenden. Daar hoort ook de (h)erkenning van weerstand bij. In gesprek gaan met de ander, die heel andere belangen kan hebben, nodigt uit om meer dan het eigen perspectief te zien. Naast begrip biedt het delen van een gemeenschappelijke toekomst een basis om naar het gezamenlijke eindpunt toe te werken. Deelnemers gaan weerstand dan niet zozeer uit de weg, maar zien weerstand als mogelijkheid om vanuit een andere invalshoek naar oplossingen te zoeken. Ook dit is het nemen van verantwoordelijkheid: mede-eigenaar worden van de transitie. Dat dit al gebeurt, zien we bijvoorbeeld doordat een aantal lokale ondernemers in de maakindustrie een kring vormt van bedrijven die circulair willen gaan werken en willen leren van elkaar. Ron zocht contact met deze ondernemers, die hij als verbinders ziet. Na gesprekken over de duurzaamheidsambities nam de groep dit initiatief. Ron faciliteert de groep en laat hun idee.n alle ruimte. Armand zorgt voor de link met kennispartners die de groep kunnen bijstaan.

De duurzaamheidsvisie van de gemeente Waddinxveen beschrijft de grote opgaven van de wereld in een duurzaamheidskompas en vier concrete klimaat- en biodiversiteitopgaven. Hieraan worden doelen voor 2030 en 2050 gekoppeld aan concrete tastbare resultaten in cohorten van vijf jaar om te eindigen met een concreet handelingsperspectief voor inwoners en ondernemers. De ‘realisatie’ bouwt op het gedachtengoed van transitiekunde en dat we daarin moeten bouwen aan een beweging van steeds meer inwoners en ondernemers die zichzelf en vooral elkaar helpen in deze vier transities.

Groeiend vertrouwen

Ten tweede merken we op dat samenwerken aan een gemeenschappelijke duurzaamheidsopgave onderling vertrouwen opbouwt en belanghebbenden committeert. Waar dit commitment wordt getoond en gezamenlijke ervaringen tot stand komen, kan het vertrouwen in de ander groeien. Heel belangrijk, want de transitie kent ook momenten waarop mensen elkaar niet vinden en moeilijke keuzes moeten maken. Als we de blik van de Coveys gebruiken, zien we dat werken aan de duurzaamheidsgemeenschap de invloed van alle belanghebbenden uitbreidt en zij daarmee hun energie effectiever inzetten. Daarnaast vormt het opgebouwde vertrouwen zo de buffer (in Covey termen: het vertrouwens-krediet) voor het herkennen van weerstand en dit zo (sneller – speed of trust) te benutten om tot duurzamere (sic!) oplossingen te komen.

Covey – Circle of Influence en The Speed of Trust

In zijn boek The 7 Habits of Highly Effective People (Covey, 1989) onderscheidt Stephen Covey proactieve mensen – die focussen op wat ze kunnen doen en kunnen be.nvloeden – en reactieve mensen die hun energie richten op dingen waarover ze geen controle hebben. Hij illustreert dat door twee concentrische cirkels te tonen. De buitenste cirkel is onze cirkel van belang. Deze bevat een hele reeks van dingen – zoals de opwarming van de aarde, de toestand van de economie, houdingen in de samenleving, dingen die collega’s doen en de manier waarop mensen hun auto besturen. Aan veel van deze dingen valt weinig doen, omdat ze buiten het bereik van onze invloed liggen. Onze cirkel van invloed (de binnenste cirkel) zal kleiner zijn en omvat de dingen waaraan we wel iets kunnen doen. Covey stelde dat mensen die effectief zijn zich richten op het vergroten van hun cirkel van invloed in plaats van zich te richten op de cirkel van belang.

Stephen Covey junior laat in zijn boek The Speed of Trust (Covey, 2008) naar voren komen hoe (het bouwen van) vertrouwen positief bijdraagt aan samenwerken, resultaten sneller tot stand laat komen en de kosten voor het tot stand komen van de resultaten verlaagt.

Conclusie

We hoeven weerstand in duurzaamheidstransities niet te bestrijden, wel kunnen de diversiteit en de hoeveelheid van ondernemers en inwoners een transitieproces ingewikkelder maken. Maar dit is juist een reden om mensen aan te laten sluiten bij de duurzaamheidsgemeenschap. Op die manier wordt het bouwen aan een duurzame toekomst een gemeenschappelijk zaak. Invloed en de opbouw van vertrouwen gaan samen. Zo vormt het vertrouwen dus de buffer (het vertrouwenskrediet) om weerstand te verkennen en sneller te benutten om tot duurzamere (sic!) oplossingen te komen. Dit heeft tevens tot gevolg dat de maatschappelijke kosten lager zullen zijn. Omgaan met weerstand in transities is vooral hard werken, in gesprek gaan en samen aanpakken; beleid is daarbij slechts een instrument om de transitie mede in beweging te krijgen.

Geraadpleegde bronnen
Coley, S. (2009, 1 december). Enduring Ideas: The three horizons of growth. McKinsey Quartely. 
Covey, S. (1989). The seven habits of highly effective people. Simon and Schuster.
Covey, S. M. R. (2008). The speed of trust. Simon & Schuster.
Hammer, M. (1990, juli-augustus). Reengineering work: don’t automate, obliterate. Harvard Business Review 68(4), 104-112.
Loorbach, D., Frantzeskaki, N., Avelino, F. (2017). Sustainability transitions research: transforming science and practice for societal change. Annual review of environment and resources, 42, 599-626.

Navigeer hieronder naar de andere artikelen.